Più innovativi nei nuovi scenari 

Le aziende (anche nel terzo settore) sono sempre ben attente al capitale organizzativo, cioè alla struttura dell’impresa, ai sistemi di pianificazione e al capitale fisico, cioè alle attrezzature, alle macchine, oggi più che mai alla tecnologia.
Alle risorse umane si pensa solo dopo. Eppure lo sappiamo tutti: alla fine sono sempre le persone che fanno funzionare le cose. Questo è vero da sempre, ma ancor di più nel contesto che stiamo vivendo oggi, estremamente volatile. 

È difficile fare previsioni in questo ambito complesso, decisamente turbolento, con quell’incertezza che rende quasi impossibile leggere nel medio e lungo termine. Eppure questi contesti iperconnessi e imprevedibili hanno una propria logica, ma sono come il mare (coi venti e le correnti) visto dalla terraferma. 

Abituato a vedere solo le onde del grano nella pianura, si gira e guarda alle sue spalle la sua ricca carrozza col tiro di sei potenti bai di Suffolk, ferma sulla spiaggia e ormai inutile.  I vecchi strumenti organizzativi, nel mondo digitale, sono come la sontuosa carrozza del vecchio conte De La Tour quando scappa dalla rivoluzione francese: meglio barattarla con una barchetta da pescatori piccola e umile, ma dotata di un buon timone e di una solida vela. 

Timone e vela che servono anche a noi: quante volte abbiamo visto tutto il contesto globale cambiato in due giorni dal lancio di un nuovo ritrovato o dalla crisi di qualche speculazione?

Le persone sono la parte più creativa di un’azienda

L’unico vero punto fermo restano proprio le persone, con i loro saperi, le loro esperienze, la loro abilità, la creatività e l’intuito. E con la flessibilità per adattarsi velocemente ai continui cambiamenti. 

Per le Organizzazioni è dunque fondamentale comprendere come si gestiscono le persone all’interno di un contesto a partire dall’habitat dell’impresa. 

È fondamentale essere consci di qual è la cultura dell’azienda, cioè quel complesso di cognizioni, tradizioni, procedimenti tecnici, tipi di comportamento, trasmessi e usati sistematicamente dall’intero organico, che si trasmette in modo quasi inconscio ai nuovi entrati, caratteristico di un gruppo che lavora insieme. 

È anche necessario avere presente qual è l’identità collettiva: il modo di pensare, sentire e reagire dell’Organizzazione, composto dall’insieme di valori (non quelli scritti sullo statuto o sul sito, ma quelli agiti quotidianamente), dalle opinioni dalle conoscenze, riti e miti, condivisi da tutti. Tutto ciò che, a livello spesso inconsapevole, influenza le scelte, i modi di vedere e di pensare, e definisce i comportamenti accettabili.

Una buona pragmatica esige di conoscere e curare tutto ciò che determina la struttura organizzativa, che condiziona la leadership e gli stili manageriali, che definisce quali obiettivi sono prioritari e come raggiungerli e che, attraverso le diverse forme della comunicazione interna reciproca, influenza e guida il processo decisionale.

Il clima dell’azienda è la sua essenza

Il clima che si crea nell’azienda è altrettanto fondamentale. Il ben-essere organizzativo si fonda nello stare bene (individuale e collettivo) sul posto di lavoro. Le persone devono sentirsi a proprio agio per esprimere al meglio le proprie capacità e devono sentirsi accolti per ciò che sono. 

Un clima conflittuale, di competizione interna, dove non trova posto il senso collettivo del lavoro e non si fa squadra non porta mai ai risultati sperati e allontana dagli obiettivi prefissati. Quando il clima interno si intossica c’è anche il rischio di crearsi una cattiva immagine esterna: le persone più un gamba se ne vanno ma la reputazione negativa non permette di attirare altre persone talentuose.

La continua innovazione tecnica e tecnologica (che non è più un’opzione, è una necessità) può funzionare poco o addirittura diventare controproducente se non si assesta in modo condiviso nella cultura interna e se non favorisce un buon clima nel flusso quotidiano del lavoro.

Va anche curato il processo di raccolta, gestione e analisi dei dati relativi alle persone che fanno parte di un’azienda. È un lavoro che all’inizio costa un po’ di impegno ma che poi ripaga enormemente perché migliora tutto: ottimizza le performance, fidelizza i talenti, riduce i tassi di turnover… si risparmiano soldi, tempo, energie, stress, si evita lo sbriciolamento funzionale provocato dalle continue interruzioni di un processo da parte di frammenti, interferenze o scorie di altri processi.

Più sono bravi gli attori, più dev’essere bravo il regista

Altrettanta attenzione merita la modalità organizzativa.
Quando vedi un film o una rappresentazione teatrale ti accorgi subito quando il regista non è all’altezza di buoni attori: vedi singoli gioiellini di eccellenza recitativa, ma l’insieme è sfilacciato e inconsistente. Potremmo parlare di solisti col direttore d’orchestra, di campioni di calcio col mister…  

Anche quando fruisci di servizi del terzo settore succede spesso qualcosa del genere, incontri professionalità squisite ma in un contesto organizzativo contraddittorio e sfilacciato. 

Sia ben chiaro: un leader talentuoso non basta. Ieri forse poteva bastare, oggi il leader centripeto riceve molte più pain che gain e quando alla fine cede, la frana è generale. Oggi la complessità è aumentata e occorre del metodo. Specialmente dove c’è ancora un modello organizzativo verticale e centripeto di stile novecentesco. 

Il passato va usato come risorsa e non come zavorra

Spesso ci troviamo di fronte ad imprese tese a produrre servizi sempre nuovi (che non vuol dire rinnovati o innovativi), dimenticando quanto già prodotto in passato. Non perdere la propria memoria storica significa invece replicare modelli con un minor dispendio di energie e risorse, oltre che di costi, e innescare processi di miglioramento qualitativo.
Per poterlo fare è necessario modellizzare, archiviare e, al momento opportuno, riattivare quanto già creato o svolto adeguandolo a quanto necessario.

Mettere a fuoco gli obiettivi

C’è un passaggio che a tutti sembra ovvio, dove invece spesso casca l’asino: mentre camminiamo sappiamo davvero verso dove stiamo andando? Per rendere governabile e più fluido il lavoro, bisogna saperlo, nel senso che tutti lo devono sapere. 

Vale per gli obiettivi generali e per quelli specifici di ciascun progetto.
Si va avanti bene quando ciascuno ha capito la meta: non solo delle parole astratte proiettate con un powerpoint in una riunione iniziale: anche profondamente per comprendere dove/cosa si vuole raggiungere. 

Il Project Management (così come lo facilitiamo noi) consente di avere una visione chiara delle mete prefissate e di studiare il modo più idoneo, anche attraverso strumenti specifici, per arrivarci.

Tra questi la digitalizzazione per snellire processi, procedure e comunicazioni

Per le realtà del Terzo settore dalle associazioni (riconosciute o no) alle cooperative sociali, molto spesso l’ideazione ed il management dei progetti implica il mettersi in rete. 
Le reti associative costituiscono il modo per rendersi maggiormente visibili, mostrare affidabilità e farsi meglio ascoltare dagli Enti istituzionali.
Noi possiamo aiutarvi in quelle che spesso sono le lacune dei progetti in rete  svolgendo un’attività di coordinamento, tutela, rappresentanza, promozione o supporto degli associati e delle loro attività di interesse generale.

Pronti per il prossimo quarto di secolo?

Lasciarsi aiutare in tutti questi campi non significa esternalizzare una prestazione che l’azienda internamente non sa o non può fare. Non funzionerebbe, costerebbe un sacco di soldi e soprattutto procrastinerebbe i problemi, aggravandoli. Sono cose che devono nascere e crescere all’interno. 

Noi “esterne” abbiamo siamo innanzitutto portatrici di un’esperienza lunga tra i cambiamenti radicali ed epocali della forma-azienda che hanno contraddistinto il primo quarto di questo secolo.
Noi possiamo facilitare il processo: rimuovere alcuni ostacoli, rendere facili taluni cambiamenti di abitudini altrimenti difficili, valorizzare la cultura, l’esperienza e i talenti di un’azienda per supportarla nel raggiungimento dei suoi obiettivi organizzativi in alcune delle funzioni maggiormente strategiche per le aziende: la Gestione delle Risorse Umane, cura di una parte dell’Area Organizzazione, sviluppo di modelli di reti. 

Che fare

Per prima cosa possiamo riformulare tutti i Processi HR. Pianificazione. Ricerca e Selezione. Gestione (con tutto ciò che implica: adempimenti, pesatura delle retribuzioni, valutazione delle prestazioni, …). Sviluppo (di potenziale, di competenze, di carriera). Gestione Organizzativa ( definizione dell’organigramma e/o organigramma per competenze, ruoli, mobilità…). Comunicazione Interna. Relazioni Industriali (contrattazioni, relazioni sindacali).

Nel caso fosse necessario possiamo anche fornire anche un ruolo di HR Manager ad interim, in full o part-time che possa predisporre, avviare o seguire tutte le attività connesse con l’area Personale, anche per un periodo limitato di tempo.

Possiamo anche supportare l’azienda nel creare un processo di costruzione e di monitoraggio/reporting e analisi, in termini di HR Analytics, dei dati relativi al personale, proprio per comprendere quali sono le strategie migliori da adottare.

Per quanto riguarda l’Area Organizzazione ci premuriamo di creare modelli standard dei servizi aziendali, in essere o effettuati, affinché diventino riproducibili e migliorabili. Lo facciamo attraverso attività di story telling organizzativo, raccolta documentazione, testimonianze, descrizione analitica e sintetica, …, .

Fa spesso parte del nostro incarico studiare e suggerire quali forme di digitalizzazioni sono possibili per aiutare le organizzazioni ad essere più snelle ed efficaci.Last not least siamo in grado di supportare le Organizzazioni nel fare rete: nell’individuare le possibilità, connettere i partner, creare e comunicare i modelli possibili e applicabili.

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